OEM销售和经销商销售这两类的OTR程基本相同，但牵涉的门成员少了很多。

无论是哪个环节，都会由不同的人参与在其中，所以竹在第一时间就时间去明白每个环节的KEYPERSON（关键人）是谁。

这就是竹一圈下来觉迷茫、觉没人能从大方向上给予指导的原因。

举例来说，照明销售通常分三类，OEM销售、经销商销售和直接项目销售。

过了两天竹回到上海办公室时，红光满面。她一在位上坐下，立打开电脑，把在候机厅里写的培训汇报发给裴如健。

她把报告发给裴如健，希望得到经理的肯定，一天两天过去后，这封邮件石沉大海，裴如健就像没看到一样。

虽说了解了程，竹仍然觉得工作得吃力。

经过此事，竹有了悟：之所以觉得得吃力，并不是她自能力上了问题，而是由于所谓的INTERNAL/COMMUNICATION占用了太多时间，竹把这称为“销售的办公室内耗”

正巧这时有个培训，培训讲师请大家发散思维，列在工作中，你的时间究竟在了哪里，同事们讨论积极，有的说是在了上下班、有的说是在打电话和找人中、也有的说是在了没意义的邮件往复上。

了第二天飞北京的机票，风风火火地走了。

除去程和牵涉门外，一整个项目下来，什么时候到订单理接手，是个很有讲究的问题。通常是合同签订后，订单理团队在和销售接后接整个项目。

竹心里有凉，心里懊悔怎么摊上了个不下属的经理，她觉得自己太没光挑了个不喜带人的经理。

其中直接项目销售的供货相对复杂，因为直投的项目通常数字大，也许能上几百万甚至千万，牵涉到的灯类型多到你数不过来。首先需要就整个供货组织个供货项目团队，由供货团队经理负责统筹，销售会参与在团队中，只是团队成员，但却是被PUSH（）得最的，就如同赛中的一匹，飞奔的是四蹄、控制方向的是脑、但被得多的却是。竹觉得在整个供货程中，销售就是，再形象不过。

除却负责统筹的供货项目经理和负责联系客的销售外。团队中还有与客和设计方以便协调技术问题的技术支持人员、有负责现场安装调试的现场工程师、有负责提供相关产品支持的产品经理、理和跟踪订单状况的客服务，除此之外合同责任变化的审由法律行、理应收款和应付款由财务负责、还需要采购的介以理供应商的订单。

一是现场工程师和技术负责人不需要介项目，因为经销商会负责现场安装、调试维护以及答疑；二是给经销商和OEM项目供货，因为每一张购销合同的金额较小，所以通常不专门设团队经理，由销售负责整个程。

但销售却又像鞭，因为销售恨不得自己要发的货第二天就被送到客的仓库里。整个供货团队中，销售的主要工作是维系客的关系，尤其是在收款和变更价格确认时。

一个订单拿下后，并不意味着结束，相反，还有很多工作需要接着行。裴如健要求竹好宁开展览中心的OTR，意味着竹的一大块工作是供货。首先对价格、其次查询对应的产品是否仍在生产、而后行库存查询、计算缺货的产品的到货时间，通知经销商付款、在确认付款后发货。